項目進度的影響因素分析

    時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現(xiàn)為生產(chǎn)力的提高。一個項目能否在預定的時間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標之一。一個客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產(chǎn)品和服務,從而對我們產(chǎn)生比競爭對手更加良好的預期,帶來更多的利潤。一個電廠的建設(shè)項目,能提早一天發(fā)電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤;
    由于制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(包括cpm/ pert ,關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)) ,所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多項目經(jīng)理出現(xiàn)了不學項目管理,還有很多解決的辦法,學了項目管理,反而只知甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖的局面。甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協(xié)調(diào)、需求調(diào)研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。
    一、進度應與項目范圍、成本、質(zhì)量、采購協(xié)調(diào)
    美國項目管理學會(pmi) 的最大貢獻就是將項目管理規(guī)范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質(zhì)上講,就是從全局的觀點出發(fā),以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專項管理的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一為主要內(nèi)容,所開展的綜合性管理過程。
    我們開展項目管理就要有項目管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協(xié)調(diào)和集成的觀念。
　　首先,項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設(shè)其他要素不變,下同) ,項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那么,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠?qū)⒎秶�進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那么進度就能得到有效的縮短。
    同樣地,項目成本、質(zhì)量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設(shè)備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當然,進度與成本不是線性替代關(guān)系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。
    最后,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內(nèi)部自己完成任務是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。當然,采用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經(jīng)過認真評估時。
    從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質(zhì)量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對于進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協(xié)調(diào)的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協(xié)調(diào),也即砍掉部分任務、降低部分任務的質(zhì)量、分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的“部分任務”是需要項目組認真分析的。
    二、正確的需求調(diào)研方法有助于加快進度
    不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調(diào)研和分析。很多項目組一想到需求調(diào)研,就馬上想到與用戶訪談。并且項目一開始,就開始與用戶進行面對面的訪談。 但是訪談作為項目組采用的第一種方法并不好。
    一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業(yè)務術(shù)語,這一點在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的過程中,用戶講到的一些術(shù)語有可能被忽略,因為問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術(shù)語并沒有得到解決,怎么辦呢? 只好開始第二次調(diào)研,回過頭來問前面提到的術(shù)語。有的項目組這個過程可能會重復兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次? 因為某些術(shù)語可能確實是用戶行業(yè)中的基本術(shù)語。這種情況下,差旅費、顧問費等調(diào)研成本不斷增加,項目的調(diào)研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就采取訪談用戶的辦法是不明智的。
    正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務的相關(guān)資料和書籍,開始文獻調(diào)研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業(yè)務術(shù)語就能夠搞清楚,并且對用戶的業(yè)務流程有一個初步的認識;其次,如果需要的話,請用戶帶領(lǐng)項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務流程,從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語和業(yè)務環(huán)節(jié)建立感性認識;第三,在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)文獻調(diào)查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質(zhì)量都會很高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業(yè)很有針對性,從而產(chǎn)生較強的信賴感。
    有的項目組訪談完后就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設(shè)計了。事實上,有些項目比較敏感,由于訪談的結(jié)果是要紀錄的,用戶為了回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續(xù)進行第四項,發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。
    最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門的業(yè)務“接口”和聯(lián)系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業(yè)務主管作一個用戶企業(yè)的全面業(yè)務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。
    從上面的論述可知,正確的需求調(diào)研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節(jié)約項目的成本,大大縮短項目的調(diào)研時間。這就是為什么有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調(diào)研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質(zhì)量的需求。調(diào)研時間縮短了,設(shè)計、實施的時間就比較富裕了。如果調(diào)研時間拉得很長,甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖再有威力,恐怕也縮短不了那么多的進度! 我們可以用數(shù)字來說明。假設(shè)一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調(diào)研就花了3 個月,那實際上設(shè)計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1 個月時間調(diào)研,那實際上設(shè)計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖這樣的項目管理工具調(diào)整出2 個月的有效時間,那是很難的。
　　三、縮短團隊組建與磨合時間有助于加快進度
    任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經(jīng)歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,表現(xiàn)階段,解散階段。
    在組建階段(又叫形成階段) ,項目組成員從各個方面抽調(diào)或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣? 每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。
　　進入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務,開始緩慢推進工作�，F(xiàn)實也許會與個人當初的設(shè)想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據(jù)其他成員的情況,對自己的角色及職責產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。
    經(jīng)受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段) 。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。控制及決策權(quán)從項目經(jīng)理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。 
    正規(guī)階段的下一個階段是表現(xiàn)階段(又叫實干階段) 。這時,項目團隊積極工作,急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經(jīng)常合作,并在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權(quán),如果出現(xiàn)技術(shù)難題,就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關(guān)小組,解決問題后再將有關(guān)的知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。 隨著工作的進展并得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作的結(jié)果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。
    隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段) ,項目團隊成員面臨著重新的分配。
    在上述五個階段中,解散階段由于項目任務已經(jīng)完成,對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而,項目經(jīng)理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時盡量短,這樣,對于一個項目總進度已經(jīng)確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時越短,項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長,項目團隊在布置任務和執(zhí)行任務時就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短,項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標,并設(shè)想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處,公布有關(guān)項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧�。這樣,公開的信息就構(gòu)成一項重要的激勵———信息激勵,團隊意識就會加快形成。
    為使項目團隊磨合階段的時間縮短,在這個階段,項目經(jīng)理要引導所有成員參與到項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來,同時要允許成員表達他們所關(guān)注的問題。這樣,主動的參與對成員來講就構(gòu)成一項重要的激勵———參與激勵,團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作,團隊意識就能得到進一步強化。
    我們可以舉一個例子來說明。假設(shè)一個項目總工期為12 個月。如果我們團隊組建就花了3 個月,再磨合1 個月。那實際上正規(guī)階段和表現(xiàn)階段只有不到8 個月了。而如果我們團隊組建只花了0. 5 個月,再磨合0. 5 個月。那正規(guī)階段和表現(xiàn)階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖這樣的項目管理工具調(diào)整出3 個月的有效時間,那真是太難了。
    眾所周知,2008 年7 、8 月間將在北京舉辦第29 屆夏季奧運會,我們中國是2001 年7 月13 日申奧成功的。根據(jù)國際奧委會規(guī)定,所有奧運會比賽場館都必須進行一年的單項比賽。那就是說,2007 年7 月前所有場館、設(shè)施必須竣工。而場館中的信息系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)一般都有半年的試運行期,顯然,奧運會場館建設(shè)這個大項目( program:項目群,由一系列項目———project 組成) 的建設(shè)起止時間是2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的總工期。因此,作為陳述北京2008 年奧運會競賽總體構(gòu)想的北京奧申委體育主任樓大鵬,表示北京將在2006 年底完成體育場館建設(shè)。然而,第二十九屆奧委會組委會是什么時間組建的? 是2001 年12 月13 日組委會主席、北京市市長劉淇在成立儀式上表示,北京奧運會組委會是組織、管理、實施第二十九屆奧運會籌備工作的專門機構(gòu)。也就是說,項目團隊的組建時間花了半年時間。筆者寫作該文時,已經(jīng)是2003年年中了,不少場館還在招標階段。實際建設(shè)時間還是比較緊張的。
    如果每個人的工作風格都不統(tǒng)一,需要在每個人工作完成后再來統(tǒng)一風格,甚至推倒重來,那么既會大大延長項目的工期,又會增大項目開支。因此，除上述三大因素之外,影響項目進度的因素還有很多,比如項目成員個人時間管理的好壞,項目團隊的工作風格是否統(tǒng)一等等。試想,如果項目成員連個人時間都管理不好,整個項目的進度還有保證嗎? 正確的做法是科學地管理個人時間、在項目之初就統(tǒng)一工作風格或工作模板。（項目管理者聯(lián)盟）
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