項目團隊考核：企業(yè)績效考核的難點

項目團隊考核：企業(yè)績效考核的難點
　　在管理咨詢實踐中，我們經(jīng)常遇到這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調(diào)因項目開發(fā)的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業(yè)、項目結(jié)果的不確定、項目效益的不可預(yù)測、項目投資回報的周期過長等等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標(biāo)不好確定而不能達到預(yù)期的目標(biāo)。諸如此類。項目團隊的考核一直是企業(yè)績效考核的難點和困惑。
　　項目團隊是指為完成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機整體。包括營銷項目團隊、研發(fā)項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。  隨著企業(yè)的發(fā)展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業(yè)績在企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業(yè)的績效考核體系中變得越來越重要。
　　如何對項目團隊進行考核，是決定企業(yè)績效考核預(yù)期目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
　　項目團隊考核要求績效考核進行變革
　　的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現(xiàn)狀，有的甚至更為復(fù)雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規(guī)的績效考核。換句話說，項目團隊的實際情況要求績效考核的變革：
　　首先，考評者的變化。在項目生命周期內(nèi)，項目是一個相對立運作的組織。項目負責(zé)人是項目計劃的制定者、項目任務(wù)的安排者、項目過程的監(jiān)督者、項目工作的總結(jié)者、項目責(zé)任的承擔(dān)者，因而項目負責(zé)人是對項目組成員考核職責(zé)的最佳履行者。若項目的規(guī)模較大，項目經(jīng)理下設(shè)管理層級，各級主管則是相應(yīng)下屬員工績效的考評者。原有職能部門的主管不再履行考評者的責(zé)任，最多扮演考評工作的參與者的角色。
　　其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實施、移交、總結(jié)等階段項目工作量的分布有其自身固有的規(guī)律，傳統(tǒng)的以月度或季度等固化時間來確定周期已不能滿足項目團隊考核。不同的項目要根據(jù)其實際確定合理的考核周期。有的項目進行月度考核比較合適，有的項目進行季度考核比較合適，有的則進行年度考核比較合適。對業(yè)績考核采取月/季度考核，對行為指標(biāo)采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發(fā)揮即時激勵的作用。
　　再者，考核方法的變化。
　　一方面，把階段性目標(biāo)考核與整個項目周期目標(biāo)的考核相結(jié)合;另一方面，把考核個人與考核團隊相結(jié)合，以保證項目考核的全面、客觀。
　　在進行項目周期目標(biāo)考核后時，由于一項目標(biāo)的完成往往仍不是由個人而是一個規(guī)模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個考核指標(biāo)的二次分解與進行二次考核的問題。經(jīng)過多層級考核，最終窮盡工作內(nèi)容，以保證考評的科學(xué)、公正。
　　第四，考核內(nèi)容的變化。包括總體目標(biāo)、階段目標(biāo)的分解、行為表現(xiàn)等。團隊考核強調(diào)整體目標(biāo)的完成。
　　第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規(guī)績效考核的一般原則外，還應(yīng)突出以下幾個原則：
　　把結(jié)果考核和行為的評價相結(jié)合。結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量:質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強調(diào)投資回報。
　　把項目外部評價內(nèi)部評價相結(jié)合。對項目團隊績效進行橫向關(guān)聯(lián)度評估。
    把產(chǎn)出評估與價值評估相結(jié)合。只對項目產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對項目為企業(yè)帶來的價值進行評估，即項目效果和價值的評價。對項目整體目標(biāo)和項目價值目標(biāo)的考核則顯得尤為重要。
　　項目團隊考核的組成
　　項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內(nèi)部團隊和跨部門團隊。前者是指項目人員由部門內(nèi)人員組成，項目業(yè)績與部門業(yè)績息息相關(guān);后者是指項目人員來自不同的部門，項目內(nèi)容是完成一個綜合性的目標(biāo)，項目業(yè)績與部門業(yè)績的相關(guān)性不強。由于這兩種形式團隊的性質(zhì)不同，進行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應(yīng)與部門的考核相結(jié)合，完整的考核體系包括部門考核、團隊考核和個人考核三者的結(jié)合。后者的考核則不需與部門的業(yè)績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作。考核時也作為一個獨立組織進行考核�？己藭r只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。
　　同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標(biāo)考核、整體目標(biāo)考核和項目價值目標(biāo)考核三部分。
　　項目團隊考核步驟之一：階段性目標(biāo)考核-------項目階段性計劃目標(biāo)的完成程度考核。
　　項目工作計劃是決定項目任務(wù)完成的關(guān)鍵。一個好的項目工作計劃將保證項目目標(biāo)的順利完成。同樣，項目工作計劃是進行項目階段考核的重要依據(jù)。
　　階段性目標(biāo)的完成程度是對項目團隊成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
　　階段性目標(biāo)制定一定要貫徹目標(biāo)管理的分項目標(biāo)與總體目標(biāo)一致的原則，包括時間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)(成本、利潤)等，工程項目還應(yīng)包括必要的安全指標(biāo)。
　　階段性目標(biāo)是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標(biāo)的完成準(zhǔn)備一定的彈性時間，又要對前期目標(biāo)進行自檢，進行目標(biāo)的滾動調(diào)整，最終保證整體目標(biāo)的按時完成。
　　此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標(biāo)分解的內(nèi)容外，還應(yīng)包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容;市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標(biāo);以及團隊合作精神、主動性等行為指標(biāo)。而且，對不同職位考核的側(cè)重點不一樣。
　　階段性目標(biāo)考核主要采取目標(biāo)管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進行業(yè)績的考核。把進度計劃目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來進行考核。
　　項目團隊考核步驟之二：項目整體目標(biāo)的完成程度考核
　　項目整體目標(biāo)的考核是指在項目工作結(jié)束后進行的項目目標(biāo)達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業(yè)績的評價定位和管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現(xiàn)。
　　項目整體目標(biāo)考核后，項目組按工作內(nèi)容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。
　　以工程項目團隊為例：
    1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。
　　2、項目內(nèi)部考核：首先根據(jù)工作內(nèi)容進行考核，確定項目工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果(階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價的綜合成績)進行兌現(xiàn)。
　　確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容(諸如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃、工程調(diào)度、物資設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
　　考核程序是：項目負責(zé)人負責(zé)該項目團隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責(zé)組織考核�？荚u委核定考核結(jié)果后兌現(xiàn)。當(dāng)一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負責(zé)人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進行二次考核，報項目負責(zé)人核定后兌現(xiàn)。
　　二次考核舉例(以物資供應(yīng)為例)：物資供應(yīng)主管根據(jù)物資供應(yīng)的計劃、采購、材料保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作量和重要程度區(qū)確定其分配權(quán)重，然后根據(jù)年度考評結(jié)果進行兌現(xiàn)。
　　項目團隊考核步驟之三：項目價值目標(biāo)考核
　　項目價值考核以正常情況下項目目標(biāo)的全面實現(xiàn)為結(jié)點，關(guān)注的重點主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標(biāo)。
　　不少項目價值目標(biāo)的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應(yīng)收賬款的回收期限，項目核算期限等較長;研發(fā)項目則是投資回報的期限較長;對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長;等等。
　　導(dǎo)入項目價值目標(biāo)考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風(fēng)險大小確定項目的風(fēng)險系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。
　　實際兌現(xiàn)額=R×應(yīng)兌現(xiàn)額
　　其余部分待所有目標(biāo)實現(xiàn)后再進行兌現(xiàn)。
　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。
　　營銷項目團隊的考核和研發(fā)項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設(shè)計考核體系時，要充分考慮團隊的性質(zhì)和具體實際，進行有針對性的設(shè)計即可。
　　特別是研發(fā)項目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價值性指標(biāo)的考核即項目價值考核更為重要。
　　團隊考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實處，是團隊考核實效的最有力的保證。(項目管理者聯(lián)盟)
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