PM2項(xiàng)目管理軟件在煙草行業(yè)技改項(xiàng)目中的應(yīng)用

 

一、公司簡介

 

紅云紅河煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱紅云紅河集團(tuán)）是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，是由原紅云煙草集團(tuán)和紅河煙草集團(tuán)合并組建，是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經(jīng)營的特大型國有企業(yè)。集團(tuán)下轄省內(nèi)外的昆明、曲靖、紅河、會澤、昆煙分廠、烏蘭浩特、新疆卷煙廠7個(gè)全資煙廠外，還控股山西昆明煙草有限責(zé)任公司、參股內(nèi)蒙古昆明卷煙有限責(zé)任公司。紅云紅河集團(tuán)擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個(gè)中國“百牌號”產(chǎn)品，其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標(biāo)”，“中國名牌產(chǎn)品”。

 

二、項(xiàng)目背景

 

• 大型技改項(xiàng)目管理難點(diǎn)

  大型技改工程項(xiàng)目的管理涉及從項(xiàng)目立項(xiàng)，到方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個(gè)方面，其項(xiàng)目管理最大的特點(diǎn)就是：多項(xiàng)目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作，在這種情況下，很容易出現(xiàn)以下問題：

  1）項(xiàng)目計(jì)劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn)，無法將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行對比分析；
  2）項(xiàng)目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目超期風(fēng)險(xiǎn)不可控；
  3）很多項(xiàng)目周期短，成本構(gòu)成復(fù)雜，核算與控制難；
  4）缺乏必要的項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目成本無法有效控制；
  5）涉及部門、人員較多，溝通管理難；
  6）材料品牌、種類、規(guī)格型號多，供應(yīng)商和廠商多，設(shè)備采購、物流管理難；
  7）涉及甲方、材料供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位等方面，管理范圍廣，綜合協(xié)調(diào)控制難
  …………

  上述這些問題，再結(jié)合技改工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，我們可以這些問題歸集為三個(gè)方面：項(xiàng)目體系管理問題，項(xiàng)目流程管理問題，以及項(xiàng)目規(guī)范管理問題。對于大型技改項(xiàng)目而言，項(xiàng)目管理既是一切管理問題的出發(fā)點(diǎn)，又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此，提升項(xiàng)目管理的過程將是一個(gè)綜合的管理提升過程，而不是一個(gè)僅僅為了提升項(xiàng)目管理而進(jìn)行的專項(xiàng)管理提升活動(dòng)。綜合的項(xiàng)目管理提升過程包括項(xiàng)目體系管理、項(xiàng)目流程管理及項(xiàng)目規(guī)范化管理等三個(gè)方面。

• 項(xiàng)目整體應(yīng)用目標(biāo)

  通過與集團(tuán)相關(guān)部門溝通后，從決策層到中層管理人員都非常重視項(xiàng)目管理信息化的建設(shè)，相關(guān)部門人員根據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理的要求，結(jié)合集團(tuán)項(xiàng)目管理信息化建設(shè)上的總體規(guī)劃提出如下要求：

  1）文檔管理(文檔分類管理、查詢、添加且進(jìn)度管理可以引用)。
  2）合同管理（合同分類管理與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)，合同執(zhí)行報(bào)表，合同附件）。
  3）系統(tǒng)工具（項(xiàng)目權(quán)限、項(xiàng)目數(shù)據(jù)權(quán)限、功能模塊權(quán)限、（按集團(tuán)層面、項(xiàng)目組層面通過權(quán)限分配針對項(xiàng)目不同層面進(jìn)行管理）。
  4）計(jì)劃進(jìn)度管理（實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃對比,關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件提醒，關(guān)鍵任務(wù)與里程事件按月查詢。數(shù)據(jù)填報(bào)提醒，計(jì)劃進(jìn)度可關(guān)聯(lián)文檔管理、責(zé)任人、費(fèi)用、設(shè)備等）。
  5）投資管理：項(xiàng)目不同階段按投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同價(jià)、結(jié)算價(jià)按照建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、專業(yè)，根據(jù)計(jì)價(jià)原則或計(jì)價(jià)依據(jù)、計(jì)價(jià)指標(biāo)明確各階段的增減內(nèi)容和投資變動(dòng)及各“算”間的相互差異。
  6）專業(yè)設(shè)備或?qū)�專賣設(shè)備管理模塊：初設(shè)完成后每個(gè)階段進(jìn)行標(biāo)記，并且可以統(tǒng)計(jì)。
  7）系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入簡便，自動(dòng)生成報(bào)表。
  8）形成統(tǒng)一的工作平臺、數(shù)據(jù)共享平臺。
  9）信息提醒與業(yè)務(wù)信息報(bào)警（涉及計(jì)劃進(jìn)度、合同及相關(guān)信息）。
  10）發(fā)布公能（法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件和會議紀(jì)要，技改動(dòng)態(tài)等信息）。
  11）項(xiàng)目基本信息（展示項(xiàng)目情況，文字、圖片等信息）。

 

三、系統(tǒng)應(yīng)用模式

 

1、技改項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程描述

紅云紅河煙草集團(tuán)作為大型的煙草生產(chǎn)企業(yè)，所涉及到的技改工程項(xiàng)目投資金額巨大，專業(yè)核心技術(shù)突出。此外，項(xiàng)目的周期長，時(shí)間跨度大，機(jī)械設(shè)備與工程材料紛繁復(fù)雜，對項(xiàng)目過程管理和業(yè)績考核難度較大。集團(tuán)每年都有大量技術(shù)改造項(xiàng)目與房修項(xiàng)目，從集團(tuán)的角度出發(fā)針對每個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進(jìn)行管理與控制，針對項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目招標(biāo)、采購、合同管理、投資管理、項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目變更等已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度與規(guī)章。但目前集團(tuán)還沒有針對項(xiàng)目全過程管理的信息化系統(tǒng)（涉及多項(xiàng)目管理、計(jì)劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批）。因此在集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，針對多項(xiàng)目管理、計(jì)劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應(yīng)的信息化系統(tǒng),提高項(xiàng)目管理層次，加強(qiáng)項(xiàng)目的科學(xué)化、效率化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

為適應(yīng)項(xiàng)目管理的專業(yè)化要求，集團(tuán)設(shè)置了項(xiàng)目部、集團(tuán)職能部門（操作層）、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層三層管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目合同、項(xiàng)目變更、計(jì)劃變更的多級審核機(jī)制，項(xiàng)目進(jìn)度的填報(bào)和評估，目標(biāo)成本的制定與審核確定，資金計(jì)劃與款項(xiàng)支付控制等多位一體的項(xiàng)目管理流程。

如下圖：技改工程項(xiàng)目管理概要流程

 

 

2、系統(tǒng)應(yīng)用成果

邦永PM2項(xiàng)目管理系統(tǒng)在國內(nèi)第一次實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的全過程管理，涉及項(xiàng)目前期、招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工、維保等階段等各個(gè)階段。它從進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同等各個(gè)角度分析、控制項(xiàng)目的進(jìn)展情況，特有的我的辦公室、預(yù)警機(jī)制等個(gè)性化服務(wù)，能夠?yàn)楦骷夘I(lǐng)導(dǎo)的決策提供方便、直觀的分析數(shù)據(jù)。同時(shí)在吸收和融合國外先進(jìn)項(xiàng)目管理思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)大型技改工程項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)踐，發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖（工作結(jié)構(gòu)分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項(xiàng)目計(jì)劃評審技術(shù)PERT及贏得值管理EVMS），從而解決了項(xiàng)目全過程中工期與投資（成本）相結(jié)合的整體結(jié)合和動(dòng)態(tài)管理的問題，并將進(jìn)度/投資與目標(biāo)管理模式有機(jī)結(jié)合起來，將項(xiàng)目理論和方法變成了富有操作性和切實(shí)可行的工具，在大型工程項(xiàng)目有了越來越多的成功應(yīng)用。

通過PM2項(xiàng)目管理軟件實(shí)施和應(yīng)用，為保證紅云紅河集團(tuán)技改工程項(xiàng)目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴(yán)格的進(jìn)度與成本核算，起到了關(guān)鍵作用那個(gè)產(chǎn)生了良好的效果，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1）建立完善的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制體系

建立技改項(xiàng)目整個(gè)工程的四級進(jìn)度計(jì)劃模式：

一級進(jìn)度計(jì)劃---里程碑時(shí)間，此計(jì)劃由業(yè)主單位根據(jù)項(xiàng)目特性進(jìn)行確定。

二級進(jìn)度計(jì)劃---二級計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃與控制性計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計(jì)劃根據(jù)里程碑計(jì)劃以及項(xiàng)目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項(xiàng)目部批準(zhǔn)。控制性計(jì)劃在各分承包商（各標(biāo)段）上報(bào)并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細(xì)施工總進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成。

三級進(jìn)度計(jì)劃---分包商編制的分標(biāo)段詳細(xì)施工總進(jìn)度計(jì)劃。此計(jì)劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計(jì)劃編制。此計(jì)劃反映分包商對所承擔(dān)的項(xiàng)目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計(jì)劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項(xiàng)工程的總體目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃。

四級進(jìn)度計(jì)劃---由詳細(xì)施工總進(jìn)度計(jì)劃滾動(dòng)編制的作業(yè)實(shí)施計(jì)劃，此計(jì)劃由分包商在三級計(jì)劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時(shí)間的前后，逐漸細(xì)化而來，是對三級計(jì)劃的進(jìn)一步分解，作為作業(yè)實(shí)施與現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)的依據(jù)。

各級計(jì)劃相互依存，二、三、四級計(jì)劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。如下圖：項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖

 

 

3、項(xiàng)目成本CBS費(fèi)用分解

如圖四，在對整個(gè)技改工程項(xiàng)目進(jìn)行WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，對整體項(xiàng)目進(jìn)行CBS費(fèi)用分解，建立完善的成本核算體系。在項(xiàng)目的不同階段，對投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同價(jià)、結(jié)算價(jià)、決算價(jià)，按照建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、各專業(yè)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現(xiàn)投資控制。

如下圖：項(xiàng)目成本核算科目

 

 

4、項(xiàng)目投資管理

技改工程項(xiàng)目投資控制包括投資估算、設(shè)計(jì)概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理”方法，通過設(shè)計(jì)概算執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析，最終達(dá)到控制投資的目的。

在項(xiàng)目的不同階段（立項(xiàng)階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段），按照建設(shè)項(xiàng)目、子項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、各專業(yè)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現(xiàn)投資控制。明確各個(gè)階段的增減內(nèi)容和投資變動(dòng)以及各“算”間的相互差異，并根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)管理需要，定期生成差異總表，分年投資計(jì)劃。如圖五執(zhí)行概算分析表。

如下圖：執(zhí)行概算分析

 

 

5、領(lǐng)導(dǎo)層WEB應(yīng)用

PM2項(xiàng)目管理系統(tǒng)WEB應(yīng)用給領(lǐng)導(dǎo)層提供了更為友好的操作感受和體驗(yàn)，通過瀏覽器訪問實(shí)現(xiàn)與客戶端/服務(wù)器的數(shù)據(jù)交互。通過瀏覽器實(shí)現(xiàn)報(bào)表的快速查詢與項(xiàng)目過程各類單據(jù)審批，并實(shí)現(xiàn)多客戶端（瀏覽器、智能手機(jī)、手持設(shè)備等）的快速訪問。

如下圖：WEB應(yīng)用

 

 

 

四、系統(tǒng)框架與網(wǎng)絡(luò)拓?fù)?/H3>

 

紅云紅河集團(tuán)是一個(gè)全國性的特大型煙草生產(chǎn)企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內(nèi)蒙古等地。因此，我們在構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)時(shí)，首先考慮的是滿足集團(tuán)總部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性處理能力；從現(xiàn)有技術(shù)的成熟性考慮，采用總部及分公司均建立本地?cái)?shù)據(jù)庫服務(wù)器的實(shí)現(xiàn)方式，通過母公司對子公司定時(shí)的復(fù)制數(shù)據(jù)及專線連接兩種方法并用，從而達(dá)到數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)查詢與傳遞，減輕母公司的數(shù)據(jù)存儲的壓力。

如下圖：網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D

 

 

項(xiàng)目現(xiàn)場又包括分公司、技改指揮部、項(xiàng)目公司和監(jiān)理公司三個(gè)子網(wǎng)。遠(yuǎn)程用戶通過VPN連接或直接通過PM2遠(yuǎn)程管理功能進(jìn)行訪問。

 

五、結(jié)語

 

邦永項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施工作經(jīng)過邦永顧問團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)3個(gè)月的工作，經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼測試和實(shí)施運(yùn)行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過近半年的運(yùn)行，已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項(xiàng)目管理的思想體系和實(shí)際操作方法，進(jìn)而使我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

 

客戶評價(jià)

 

邦永項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施工作經(jīng)過邦永顧問團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)3個(gè)月的工作，經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼測試和實(shí)施運(yùn)行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過近半年的運(yùn)行，已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項(xiàng)目管理的思想體系和實(shí)際操作方法，進(jìn)而成為我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

 

行業(yè)典型客戶

 

上海煙草集團(tuán)公司、紅云煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司、紅塔煙草集團(tuán)大理廠、廣西中煙集團(tuán)……

 

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